想想那些你所知道的最排外的組織——美國海豹第六特種部隊、《碧海黑帆》（Skull and Bones）游戲戰(zhàn)隊、奧古斯塔高爾夫俱樂部——而加入這些組織可能比躋身《財富》美國500強排行榜更容易。美國只有0.03%的公司能夠上榜，而且每家公司每年都必須重新獲得上榜資格，通常有幾十家公司無法上榜。如今，讓我們對美國公司萬神殿中一個更為獨特的俱樂部一探究竟。自1955年以來，數(shù)以千計的公司在《財富》美國500強排行榜中進進出出，只有49家公司在70次年度排名中每次都榜上有名。它們是美國企業(yè)界的奧運會選手。
這49家非同尋常的公司有什么不尋常的地方嗎？一項分析表明，早在《財富》美國500強第一屆榜單誕生之前，它們的魔力就開始發(fā)揮作用了。到那時，它們中的絕大多數(shù)已經(jīng)發(fā)展壯大，躋身1955年第一屆榜單前列。我們應(yīng)該注意的是，所有這些公司都是制造商或石油公司，原因是1955年的《財富》美國500強排行榜并不包括零售商、銀行、保險公司、公用事業(yè)和運輸供應(yīng)商等服務(wù)公司（這些行業(yè)自1996年以來一直躋身排行榜）。此外，許多公司的歷史已經(jīng)非常悠久——杜邦公司（DuPont）已有153年的歷史，高露潔-棕欖（Colgate-Palmolive）已有149年的歷史，迪爾公司（DEERE）和寶潔公司（PROCTER & GAMBLE）已有118年的歷史。在《財富》美國500強第一屆榜單誕生的數(shù)十年前，物競天擇已經(jīng)將這49家公司中的大多數(shù)確定為商業(yè)界的紅杉。
但這并不能完全解釋為什么在《財富》美國500強第一屆榜單誕生之后的70年里，這49家公司能幸存下來并實現(xiàn)蓬勃發(fā)展。1955年上榜的許多其他歷史悠久的公司都已不復(fù)存在。達爾文式的類比可以給出更為全面的解釋，這49家公司無疑是適應(yīng)性方面的冠軍，能夠靈活應(yīng)對不斷變化的環(huán)境——是的，他們都能做到這一點。但仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，它們不同尋常的成功背后的基本要素卻略有不同。
關(guān)鍵洞察來自吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波勒斯（Jerry Porras），他們是暢銷書《基業(yè)長青—企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準(zhǔn)則》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）的作者。他們的整體研究成果于1994年首次出版，至今仍適用。他們選擇了一份“富有遠見的公司”名單，并將每家公司與同行業(yè)中表現(xiàn)良好、但不如“富有遠見的公司”表現(xiàn)優(yōu)異的“對照公司”進行了分析。30年后的今天，17家躋身《財富》美國500強的富有遠見的公司全部仍榜上有名；只有6家“對照公司”上榜。
經(jīng)過多年研究，柯林斯和波勒斯得出了幾條領(lǐng)軍者原則。最重要的原則是“保持核心競爭力，促進進步”，這也是這49家公司取得業(yè)績的核心要素。柯林斯后來撰寫了暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）和《選擇卓越》（Great by Choice），他告訴《財富》雜志：“我越接受這個理論，就越覺得它可能是我有幸參與的數(shù)十年研究中最深刻的解釋性觀點。”
他們強調(diào)，一家公司的核心不是戰(zhàn)略、架構(gòu)、技術(shù)，甚至不是文化。柯林斯說，隨著時間的推移，“所有這些東西都會發(fā)生變化”。核心是一家公司的基因，也是其存在的理由。柯林斯表示，他和波勒斯發(fā)現(xiàn)，與對照公司相比，富有遠見的公司“對核心價值的忠誠度要高得多，而且會清楚地意識到，他們的核心目標(biāo)不僅僅是盈利。”這一核心的優(yōu)點近年來引起了廣泛關(guān)注，但這不足為奇。這49家公司中的部分公司早在100或200年前就采用了這一理念。
這49家公司的首席執(zhí)行官們用（柯林斯和波勒斯定義的）核心語言來解釋他們公司的長青之道——目的、價值觀、存在的理由。輝瑞制藥有限公司首席執(zhí)行官阿爾伯特·布爾拉（Albert Bourla）告訴《財富》雜志：“輝瑞公司的存在是為了給患者帶來突破。”高露潔-棕欖首席執(zhí)行官諾埃爾·華萊士（Noel Wallace）說，員工對“我們的目標(biāo)”和“共同的價值觀”的承諾是公司取得長期業(yè)績的核心。禮來公司首席執(zhí)行官戴文睿（David A. Ricks）表示：“禮來公司的長青之道源于我們的宗旨。”
成立于1902年的3M公司就是展示核心效力的典型例子。3M公司是富有遠見的“基業(yè)長青”公司之一，也是這49家公司之一。3M公司早期的設(shè)計師、長期領(lǐng)導(dǎo)人威廉·麥克奈特（William McKnight）認(rèn)為，其公司的核心是發(fā)明。這是一個全新的概念——一家公司不是由行業(yè)、產(chǎn)品或服務(wù)定義的，而是由廣義的發(fā)明定義的。柯林斯說：“他只是認(rèn)為創(chuàng)新是3M公司應(yīng)該做的事情，原因是這是人類應(yīng)該做的事情。”
3M公司的例子說明，為什么說適應(yīng)性是這49家公司的制勝秘訣并不完全準(zhǔn)確。適應(yīng)是一種被動反應(yīng)。每家公司都會面臨競爭，有時必須進行調(diào)整。但這49家公司大部分時間都在做其強大的核心驅(qū)動它們?nèi)プ龅氖虑椋澜缫矔催^來適應(yīng)它們。想想強生公司發(fā)明大規(guī)模生產(chǎn)的無菌縫合線（1887年）、寶潔公司發(fā)明合成洗滌劑（1933年）或杜邦公司發(fā)明尼龍（1935年）等改變行業(yè)的進步。
這49家公司絕非完美無缺。它們并不是通過避免做出錯誤決定而獲得崇高聲譽的。這是不可能做到的。讓這些公司與眾不同的一大關(guān)鍵因素是它們從錯誤中恢復(fù)過來的卓越能力。想想可口可樂的歷史性錯誤“新可樂”（New Coke）吧：新可樂在1985年激怒了全美人民，這是前無古人后無來者的營銷策略。然而，在最近創(chuàng)下歷史新高的股價走勢圖上，這一失誤只是一個難以察覺的小插曲。這49家公司都經(jīng)歷過類似的嚴(yán)重危機。
要了解這49家公司的與眾不同之處，一個很有啟發(fā)性的方法就是將它們與最初的《財富》美國500強中早已消失的企業(yè)巨頭進行比較。當(dāng)時，排名第五的Swift meat company似乎是在500強排行榜中保持70年之久的有力候選者。該公司是一個龐然大物，比殼牌（Shell）和雪佛龍加起來還要大。此外，人們總是需要食物的，事實上，這49家公司中食品和飲料行業(yè)的公司確實比其他任何行業(yè)都多。但在20世紀(jì)60年代，Swift瘋狂擴張，不再局限于肉類，而是成為一家多元化的企業(yè)集團，業(yè)務(wù)涉及人壽保險、石油和女性內(nèi)衣。這一策略并沒有奏效。經(jīng)過多年被多家公司收購和出售，Swift現(xiàn)在只是世界上最大的肉類公司巴西JBS公司旗下的一個品牌。
從中吸取到的教訓(xùn)是：Swift之所以跌出《財富》美國500強榜單，并不是因為它變成了一家企業(yè)集團。它之所以衰落，是因為成為一家企業(yè)集團并不是該公司的核心。集團化從來就不是其基因的一部分，這促使該公司無論如何都要實現(xiàn)多元化。相比之下，這49家公司之一德事隆公司躋身最初的《財富》美國500強時是一家企業(yè)集團，并一直保持至今。集團化是該公司的基因。
在世界最大經(jīng)濟體的行業(yè)巔峰屹立70年之后，這49家公司的未來會怎樣？從理論上講，它們的業(yè)績表明這些公司應(yīng)該能夠無限期地發(fā)展下去。但在現(xiàn)實生活中，大公司不會長青；這49家公司令人印象深刻的基業(yè)長青表明，它們都在預(yù)計期限之后繼續(xù)存在。
它們最好聽從亞馬遜（Amazon）創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）的現(xiàn)實主義建議。他在2018年的一次員工會議上說：“我預(yù)測有一天亞馬遜會失敗。亞馬遜會破產(chǎn)……我們必須盡量推遲那一天的到來。”要做到這一點，像這49家公司這樣杰出的公司面臨著極其隱蔽的自大威脅。自大是成功引起的，但也被成功所掩蓋，它將公司的重心轉(zhuǎn)向內(nèi)部。起初，這種損害的累積速度很慢，但當(dāng)這種損害到了顯而易見的時候，那就無法起死回生了。
對于這49家公司來說，抵御這種威脅是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這也是大多數(shù)其他公司都希望遇到的挑戰(zhàn)。（財富中文網(wǎng)）
